Muutoksen uskallus suomalaisomisteisissa pk-yrityksissä. Peili käteen?

Olen ollut onnekas voidessani työskennellä urani aikana eri kulttuurillisissa  ja eri omistuspohjaisissa yksityisen sektorin yrityksissä- globaaleissa suuryrityksissä hajautetuissa työympäristöissä, keskieurooppalaisissa semi globaaleissa  ja suomalaisissa pk-sektorin organisaatioissa.

Nyt, kun opintoja on takana 100 op ja johtamisen opintojen palvelujen johtamisen kurssin alkaessa, en voi olla ääneen pohtimatta suomalaisomisteisen yksityisen sektorin pk-yrityksien eräänlaista muutoksen pelkoa. Pohdintani ei koske startuppeja.

Olisinko oikealla tiellä tai ainakin sillä suunnalla miettiessäni, että toisella kädellä suomalaisomisteiset pk-yritykset esittävät julkisuudessa niin sosiaalisessa mediassa kuin valtamedioissakin muutoksen, muutos – ja oppimiskyvykkyyden olevan eräitä elintärkeimmistä asioista yrityksen olemassa olon,  kehityksen  ja kasvun edellytyksistä.  Ja toisella kädellä he  kenties tuhoavat nämä onnistumisen edellytykset muutoksen pelolla ja piintyneillä organisaatiokulttuurinsa tavoilla.

Muutosjohtaminen – se osuu ihmisten johtamiseen

Jos kerran muutosta halutaan ja sen sanotaan olevan yrityksen olemassa olon kannalta elintärkeää, niin miksi muutosta ei (uskalleta) toimeenpanna ja rekrytoinneissa jätetään palkkaamatta juuri se henkilö / ne henkilöt, joilla on tietotaito ja uskallus tukea organisaatioissa halutussa muutoksessa ja saavuttaa tavoite? Siksikö, että  30 vuotta talossa olleet Pekka tai Leena suuttuvat? Kyllä, muutos pelottaa. Ja sen vuoksi työntekijät siihen  voimakkaasti reagoivatkin. Se on inhimillistä käyttäytymistä. Mutta pelon ei saa lamauttaa eikä se saa olla tarvittavan muutoksen este. Muutosta voi johtaa hyvin – keskustellen ja tietoa jakaen, hyvällä pedagogisella työssä opettamisella ja sen ymmärtämisellä, että muutosjohtaminen ei ole pelkästään ja vain muutosten prosessijohtamista. Muutosjohtaminen on ihmisten johtamista muutoksessa ja fokuksen muuttamista  muutoksen kokeviin ihmisiin. Muutoksen sanotaan  iskevän  kolmeen tehokkaimpaan työkäyttäytymisen osaan: tarkoitukseen, identiteettiin ja hallintaan. (Moran ja Brightman, 2000, s. 2).

Muista myös  aina selittää kuka, mitä, missä, miksi ja miten. Pelosta johtuva vastustus voi näin hävitä tai ainakin vähentyä. Muutoksen onnistumisen työkalut ovat olemassa. Miksi te ette käytä niitä?

Mieli ja työ

Hyvät suomalaisomisteiset pk-alan yritykset – jos kerran on tarve muutokselle, niin uskaltakaa muuttua. Ja muistakaa  muutoksen yhteydessä ihmisen mielen johtaminen. Tähän on olemassa hyvää kirjallisuutta, muun muassa Helena Åhmanin Mielen johtaminen organisaatioissa (2012), jossa sanotaan hyvin, että johtaja ei koskaan johda vain tehtävää vaan aina myös ihmisten elämää ja että johtaminen on mielen johtamista.

Rekrytointi, työn ohessa opiskelu   ja raha

Uskaltakaa rekrytoida ihmisiä, joilla on osaamista,  rohkeutta muuttaa ja jotka  make a difference, jos kerran sanotte muutoksen olevan tarve. Muistakaa myös hyödyntää niiden työntekijöiden tietoa, jotka opiskelevat töiden ohessa kenties juurikin esimerkiksi muutosjohtamista, organisaatiopsykologiaa tai muita aiheeseen liittyviä asioita. Älkää väheksykö työntekijöidenne oppimisen kykyä ja oman osaamisensa kehittämistä. Että he eivät veisi ja myisi osaamistansa muualle.

Entä raha? Kokemukseni mukaan  missään muualla kuin suomalaisomisteisissa pk-yrityksissä ei ole tarvinnut vääntää rautalangasta mallia palkkaneuvotteluissa – ja se jättää suuhun jo alkumetreillä pahan maun. Raha ei ole ainut tekijä jonka vuoksi kandidaatti valitsee juuri teidät työnantajaksensa, mutta raha on tärkeä tekijä. Ja sen väheksyminen on kandidaatin työn ja osaamisen väheksymistä. Vapaaehtoistyötä tehdään sitten vapaa-ajalla, ei töissä.

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *